Media Times Review    Google   
___









Книги
 януари 2007

Самсунг или пътят на трите звезди

Акаи – САЩ.
Краят на OEM бизнеса и израстването на Самсунг


<< към предния откъс

Случаят с OEM бизнеса на търговската марка Акаи в САЩ изглежда малко заплетен, но неведоми са пътищата на бизнеса. В един момент изпускаш нишката кой е произвел нещо, на кого е доставил стоката, кой я е продал и с каква търговска марка. Ще започна отзад напред. Търговската марка Акаи е японска по произход. Тя е била собственост на японския производител Накамичи, но впоследствие бизнес групата Гранде, която е базирана в Хонконг, откупува правата на марката. Оттам американската търговска фирма за електронна техника, ESI, купува лиценза за Акаи. Този дистрибутор има добре разработена търговска мрежа, която включва Семс клъб (Sam’s club), Костко (Costco) и Съркют сити (Circuit city). Проектът се разви главно през 2002 година и продължи до 2004 година. Това е последният проект от OEM бизнеса на Визуален дисплей. Самсунг произвеждаше продукти с марката Акаи и ги доставяше предимно на Семс клъб. Семс клъб работеше на принципа на членството. Клиентите, които са членове получаваха специално намаление и затова клубът имаше сравнително лоялна клиентска база, състояща се предимно от американци с латиноамерикански произход.

Самсунг преговаряше и доставяше продукция на ESI, който е официален представител на мрежата на Семс клъб. Моделите Акаи от този проект бяха от горни класове, но имаше постоянна борба за намаляване на цените заради спецификата на дистрибуторската мрежа, която разчиташе на продажби на по-евтини стоки по подобие на големите търговски мрежи К-март или Уол-март. Затова Самсунг беше инициатор за прекратяване на бизнеса с ESI през октомври на 2004 година с доставки до април 2005 година. Още повече, че резултатите от продажбите през 2004 година отбелязаха загуба за първи път от OEM бизнеса от неговото начало. По думите на мениджъра на проекта във Визуален дисплей, Ким Дже Юн, бизнесът със Семс клъб (част от веригата на ESI) е бил най-трудният и проблематичен проект в групата за експорт за Северна и Южна Америка. През 2003 година бяха произведени и продадени 180 000 телевизора в рамките на OEM с марката Акаи. През 2004 година в бизнеса имаше 7 модела, всички от които висок клас: 2 PDP модела (производство в SAMEX), 1 обикновен кинескопичен модел с плосък екран (SAMEX) и 4 прожекционни модела с голям екран – производство в завода на Тейлъруайт.

Последните модели заслужават по-специално внимание заради организацията на производството. Тейлъруайт (Tailorwhite) е американска фирма със завод в щата Тенеси. Интересното е, че това е единственият завод за телевизори в Съединените щати. Фактически, това дори не е производител в тесния смисъл на думата. Там се сглобяват “китове” (CKD), доставени от други фирми, като Самсунг електроникс. Поради проблеми с капацитета в SAMEX, част от сглобяването на прожекционните големи телевизори (над 40”) се извършва от Тейлъруайт, особено моделите с кинескопи. Това е изгодно за Самсунг. От американска страна Тейлъруайт има важно символично и легално значение, защото чрез фирмата могат да се завеждат дела срещу вносители на телевизори, които продават модели на ниски дъмпингови цени. По същество, това не влияе много на пазара, но при положение, че няма американски производител на този продукт, формално няма да има легален субект, който да заведе дело срещу чуждестранни производители за дъмпинг.

През 2004 година количеството на доставки беше 137 000 за 100 милиона долара и 11 милиона загуба. Нямаше друг избор, освен да се прекрати бизнесът. С годишни продажби, които достигнаха 13,5 милиона през 2004 година, Самсунг електроникс се нареди на първо място в света по обем на продукцията. По-важното беше да се прави бизнес, който има смисъл за фирмата, носейки печалба. Като се прибави фактът, че OEM бизнесът с нищо не допринася за утвърждаване на марката на Самсунг, нямаше никакви основания за продължаването му. Той се превърна единствено в източник на проблеми.

В началото на 2005 година имаше ново неочаквано развитие, което върна OEM бизнеса във Визуален дисплей, макар и за кратко време. Лично президентът на ESI апелира към Чой Джи Сонг – шефът на Дигитална медия – да запази бизнеса в САЩ поради загуби на контракти с клиенти. Тази година Чой изпълняваше едновременно и длъжността изпълнителен директор на Визуален дисплей и по личното му настояване проектите с американския дистрибутор продължиха. Решението обаче е продиктувано повече от подбуди, свързани с лоялност към клиенти, отколкото с бизнеса на Самсунг.

Все пак работата с клиенти е есенцията на бизнеса и затова завръщането на OEM бизнеса, макар и в минимален размер, може да се разглежда като оставяне на вратата отворена за допълнителни маркетинг канали. Бизнесът се променя бързо и никой не е застрахован от кризи. При всички случаи на сегашния етап, OEM бизнесът е на “поддържащи системи” в името на бизнес договорености и запазване на отношенията с клиенти, но няма шанс да се възроди в близко бъдеще. В края на 2005 година бе взето ново (окончателно) решение за прекратяване на OEM снабдяването на ESI.Същата година отбеляза продажби от 400 000 телевизора за този клиент с минимална печалба и се предвиждаше известно количество през първата половина на 2006 година като преходен период преди прекратяването на бизнеса.

Основният проблем е, че някои дистрибуторски мрежи, като ESI, поддържат свои търговски марки и цената да се използват тези мрежи стана твърде висока за Самсунг. Този бизнес модел се усложнява от добавянето на посредници между производителя и пазара. В случая с Томсън и Тошиба това допълнително звено във веригата на разпределение се компенсираше от обстоятелството, че търговските марки RCA и Тошиба позволяват по-високи пазарни цени и съответно по-високи изкупни цени за продуктите на Самсунг. Но търговските фирми нямат такива авторитетни марки и по-ниските пазарни цени (на дребно) слизат надолу по стълбицата до по-ниски изкупни цени от Самсунг. Продуктите с висока стойност за Семс клъб (или ESI) донякъде компенсираха този натиск за ниски цени, като Самсунг предлагаше модели, които повечето традиционни OEM производители не можеха да доставят (като големи прожекционни телевизори и PDP).

Но и този модел изчерпа възможностите си. За К-март стана дума на друго място. В случая, само ще припомня, че К-март продаваше телевизори, произведени от Самсунг със собствена марка – Къртис Метис – на най-ниските възможни цени (99 долара за 20” телевизор). Това беше специална разпродажба, но за това си “плащаше” К-март, т.е. изкупуваше телевизори, произведени от Самсунг в SAMEX на приемливи за нас цени, но продаваше на загуба, защото печелеше авторитет чрез тази специална разпродажба в Деня на благодарността през ноември. Тогава клиентите на веригата купуваха други стоки от К-март и така се компенсираше загубата. Бизнесът продължи няколко години, като 1999 и 2000 година бяха най-активни. Имахме проблеми с отлагане на плащания от К-март и дори през 2002 година търговският гигант внесе петиция в съда за защита от кредитори и клиенти. Накрая си изплатиха дължимите суми и това беше краят на бизнеса с тях. К-март преодоля кризата и не банкрутира; дори през 2004 година купи Сиърс. Самсунг не възобнови OEM бизнеса с К-март. Дойде краят на евтините стоки и на евтиното име и маркетинг.

През 1999 и 2000 година OEM проектите донесоха годишни продажби от близо 1 милион телевизора или 10% от бизнеса на Визуален дисплей. От друга страна, краят на OEM, през април 2005 година, не намали общото количество продажби на телевизори. Напротив, бизнесът непрекъснато се разширяваше. Активизирането на OEM бизнеса беше начин да се преодолее кризата през 1998 година. Но с утвърждаване на собствената търговска марка и увеличаване на продажбите и печалбите Самсунг загуби интерес в производство и доставки на продукти с други търговски марки. Проектите на този бизнес свързаха различни места по света: от Сеул до Индианаполис, Сан Диего, Тихуана, Мексико сити, Буенос Айрес, Рио Гранде, Сингапур и отново Южна Корея. Работата беше свързана с множество търговски марки: RCA, Телефункен, GE, Томсън, Тошиба, Акаи, Къртис Метис (за К-март). Това бяха години на вътрешна трансформация на Самсунг електроникс и съответно на сектор Визуален дисплей. Това беше еманципиране на фирмата от производител на конкурентни продукти до производител на маркови продукти. Търговската марка на Самсунг получи признание като една от най-признатите в областта на потребителската електроника. Това не е само символ. Това е еволюция на същността и стратегията на бизнеса.

В заключение на главата за OEM проектите ще се върна към бизнеса с Томсън и по-специално към един разговор с бившия изпълнителен директор на Визуален дисплей Джанг Чанг Док през 1999 година; тогава телевизорите и мониторите бяха отделни сектори. В една от срещите на отдела за експорт на Визуален дисплей в Сеул стана дума за OEM бизнеса с Томсън. Това беше време на активизирани бизнес контакти с OEM партньори. Джанг подкрепяше новите проекти и смяташе, че те са добър опит за Самсунг, но беше по-скептичен за дългосрочното сътрудничество с Томсън. Аз подкрепях мнението, че трябва да се развиват стратегически отношения с фирми като Томсън, които бяха водещи на американския пазар с марката RCA. Мислех, че всяка възможност за бизнес трябва да се опита, ако може да се осигури печалба и да се усвои опит за конкретния пазар.

Една добра фирма би трябвало да може да произвежда, както за собствената марка, така и за други, ако това отваря нови бизнес възможности. Дадох пример с Хитачи и NEC, които са сред водещите електронни производители в света и имат сътрудничество и OEM бизнес с Томсън в Америка. Освен това, всички големи производители осъществяваха партньорства, за да станат по-конкурентоспособни в определени производства. Изглежда, че никой не се “бори” сам в “джунглата” на световния бизнес. Джанг ми каза, че NEC има високи технологии, но прави OEM бизнес с Томсън, защото няма утвърдена собствена марка в потребителската електроника (имайки предвид завършени продукти) и е принуден да разчита за маркетинг на други компании и марки. След сливането на секторите за телевизори и монитори през 2000 година, Джанг стана изпълнителен директор на дъщерната фирма на Самсунг електроникс в Москва, покриваща пазарите на ОНД.

Сега съм склонен да се съглася с Джанг, имайки предвид развитието на Самсунг електроникс, NEC и други фирми в бранша през последните години. Сътрудничеството е важно и никой не прави нищо сам в бизнеса, но зависи на каква основа е сътрудничеството – на равнопоставени партньори или на изпълняване на роля на снабдител на по-евтини продукти с рециклирани технологии. През 90-те години Самсунг беше в позицията на догонваща фирма и разчиташе на по-евтини цени, за да пробива на световните пазари. Отношенията с Томсън бяха изградени на тази основа, макар че реномето на Самсунг на производител на качествени продукти играеше роля. На даден етап от развитието на една технология много фирми могат да “стъкмят” един що-годе качествен и надежден телевизор. Но когато аналоговата технология започна да се заменя с дигитална и кинескопът да се заменя с плоски панели, разликата между позициите на фирмите на световния пазар започна да става по-отчетлива. Това беше шансът на Самсунг електроникс да застане на върха чрез агресивни инвестиции в нови технологии, последователно разработване на дистрибуторска мрежа, маркетинг и оригинален дизайн на продуктите.

В частта на развитие на технологии NEC е сред водещите ИТ фирми в света. Японската фирма е един от пионерите в развитието на технологиите за PDP, но продава плазмени телевизори на Томсън, а не директно на дистрибутори. Открай време NEC има една основна слабост, която не й позволи да расте толкова, колкото Сони и Мацушита сред японските фирми. Това е слабостта в областта на маркетинга и развитието на собствена дистрибуторска мрежа в Япония и на световните пазари. Оттук и слабостта в маркетинга на потребителска електроника, защото за завършени изделия се изискват дистрибуторски канали за продажби, а не индустриални клиенти, както за продажбата на компоненти.

Тази слабост в собствена маркетинг-инфраструктура поставя NEC в зависима позиция, въпреки нивото на технологиите. В началото на 90-те години NEC беше единствената фирма в света, която има една от водещите позиции едновременно в три области: компютри, телекомуникации и полупроводници. В категорията на супер-компютрите тя си сменяше лидерската позиция с IBM няколко пъти през 90-те години. През ноември 2004 година NEC отстъпи първото място на американския пионер в компютърните технологии след като за две години неговият супер-компютър “Планетен симулатор” (Earth simulator) беше най-бързият в света.

Ограниченията на дистрибуторската мрежа, както и липсата на наложена марка в областта на потребителската електроника, поставиха спирачки пред развитието на NEC през последното десетилетие, въпреки огромния му технологичен потенциал. Тази слабост подкопава търговската марка, която играе роля в маркетинговата позиция на фирмата и така се получава омагьосан кръг. От друга страна, Сони и Мацушита продължиха хода си напред, въпреки продължителната рецесия в Япония. Сони е половината от вековната история на NEC, но продажбите й през финансовата 2003 година (от март 2003 до март 2004) възлязоха на 72 милиарда долара срещу 47 на NEC, въпреки 10 000 продукта и компонента в производствената им програма. Печалбите също паднаха.

Непрекъснатите усилия на Самсунг електроникс в развитието на дистрибуторска мрежа и утвърждаването на търговската марка чрез потребителската електроника наредиха фирмата сред лидерите на IT бизнеса. Потребителският пазар се превърна в мощен двигател за утвърждаването също и на Нокиа и Епъл на електронния пазар. Интел също има планове да навлезе в потребителската електроника. Майкрософт пусна на пазара своя платформа за видео игри “Екс-бокс” (“X-box”). Но и без тези последни развития, Интел и Майкрософт имат имидж на “завършени” продукти на пазара, макар че са вградени в архитектурата на персоналния компютър. Техните продукти са толкова “видими”, че се възприемат като нещо завършено. За Сони и Мацушита вече стана дума. В заключение, собствената марка в бизнеса е основа за успеха на най-добрите фирми. В този смисъл OEM бизнесът (т.е. продажби с други марки) може да бъде само преходен етап. За Визуален дисплей на Самсунг електроникс този преходен период беше през 90-те години.

Описах Самсунг така, както съм го видял, т.е. опитах се да пресъздам “живия” Самсунг чрез работата на Визуален дисплей и групата за износ за Северна и Южна Америка. Разбира се, това е само една частица от този калейдоскоп, защото в Самсунг електроникс работят 113 000 души по целия свят. Картината на “абстрактния” Самсунг електроникс с цифри и анализи не е в състояние да представи атмосферата и функционирането на фирмата. Надявам се, че този поглед отвътре е допълнил картината и е оживил Самсунг в представите ви – Самсунг с реални хора, с реални взаимоотношения, грешки, притеснения, постижения и т.н. Зад голямата фасада на името стоят обикновени хора с техния ежедневен труд, който не е “звезден” в конкретните си въплъщения и проблеми, но съчетан с усилията на всички останали, превръща Самсунг в звездна фирма.

 
следва продължение
 

Copyright © Аврам Агов

Аврам Агов е роден в Долна Оряховица през 1964 година. През 1988 година завършва философия с втора специалност история в СУ. През 1991 година е на едногодишна специализация в Колумбийския университет, Ню Йорк, а през 1994 година получава магистърска степен в Харвард по икономическа и политическа история на източна Азия с тясна специалност – Корея. От 1994 до 2002 година живее и работи в Сеул, Корея. Следва двегодишния курс по корейски език в университета Йонсе. След това работи шест години като мениджър в Самсунг електроникс. През 2001 година е обявен за почетен гражданин на Сеул. В момента прави докторат по икономическа история - индустриализация на Източна Азия - в университета във Ванкувър, провинция Британска Колумбия, Канада, където е и асистент по световна история на 20-ти век.
За контакти с автора: avramagov@yahoo.com.

MTR книги
Можете да поръчате online новата книга на
Аврам Агов
"Самсунг или пътят на трите звезди" от книжарници "Лексико"

Целта на тази книга е да опише и разясни причините за успехите на Самсунг електроникс. Успехите изглеждат безспорната, видима част на картината. Самсунг се превърна във витрина на южнокорейския икономически възход и на израстването на страната от развалините на Корейската война до модерна динамична икономика и отворено общество. “Невидимата” част, т.е. причините за успехите, както и проблемите при развитието на компанията и икономиката като цяло, са обект на основен интерес в настоящата книга.
Аврам Агов

За да обрисуваме прогреса на Южна Корея е нужно да се види не само докъде е стигнала икономиката и модернизацията на обществото, но преди всичко - откъде е тръгнала.
Аврам Агов

На 15 август 1945 година Япония капитулира и Корея става независима след 35 години японски колониализъм. Празнуването е кратко. Дни след Освобождението полуостровът е окупиран от армиите на САЩ и Съветския съюз. Разделителната линия е 38-ят паралел, който се превръща в граница между двете новосформирани през 1948 година корейски държави – Република Корея и Корейската народно-демократична република.
Аврам Агов
Корейският полуостров има експлозивен заряд, както за увеличаване на потенциала на Корея, така и за връщане назад във времето. Южна Корея може да развие своя потенциал в конкуренция и сътрудничество с технологично напредналата Япония и с необятните човешки ресурси на Китай. Но едно внезапно разпадане на Северна Корея или ескалиране на напрежението на Корейския полуостров и регионален конфликт ще имат непредвидими последици, връщайки Южна Корея назад във времето.
Аврам Агов

Дали Самсунг не се превърна във водеща корейска фирма, защото се доближи най-много до японската концепция за бизнес? Това е сложен въпрос, на който няма еднозначен отговор. Сигурно Ли е черпил много от японския опит, но е развивал Самсунг, следвайки също своите бизнес инстинкти. През годините Ли и другите управители на Самсунг са се учили от чужди компании и това е едно от най-големите предимства в техния бизнес стил. В крайна сметка обаче Самсунг е преди всичко корейска фирма и съчетаването на различни влияния с корейските особености създава пъстрата картина на възходящия път на “трите звезди”.
Аврам Агов

Самсунг може да изглежда като октопод, чиито пипала опасват цялото общество в здрава мрежа. Въпросът е дали тази мрежа е задушаваща или спомагаща за развитието на обществото. Историята показва, че това е повече положително, отколкото отрицателно влияние. От гледна точка на бизнес ефективността, тази огромна структура изглежда твърде тромава, тя поглъща огромни ресурси и границата между печеливш и губещ бизнес се размива. В същото време, Самсунг не би могъл да функционира, ако групата, като цяло, не беше печеливша.
Аврам Агов

Фирменият девиз на новото столетие е “Дигитален Самсунг: всеки е поканен” (SAMSUNG DIGITall, everyone’s invited). Смисълът на девиза е свързан с целта на компанията да направи живота на всеки по-удобен и богат чрез развитието на иновационни и многофункционални продукти. Самсунг е “дигитален” за всички поколения, всички клиенти и всички продукти (DIGITall). Всички са поканени в дигиталния свят на Самсунг.
Аврам Агов

Не вярвам в чудеса и затова имам резерви към концепцията за “Корейското чудо”, както и за “Японското чудо” по-рано. Чудесата се появяват като начин да си да обясним неочаквани промени. Целта на този разказ е да се вникне в средата, в която се формират “чудните” явления на южнокорейското развитие.
Аврам Агов

Можете да купите книгата на Аврам Агов "Страната на утринната свежест" оттук:
книги "Нисим"
гр. София
бул. "Васил Левски" 59
---------
"Световит"
гр. София
ж.к. "Слатина" бл.15 вх.В
както и от електронната книжарница:
www.bgbook.dir.bg