Media Times Review    Google   
___









Книги
 юли 2006

Самсунг или пътят на трите звезди:

Втора част:
Историята на Самсунг – от ориз до чипове


<< към предния откъс
     Самсунг води началото си от 1938 година с дейност за обработка и търговия с ориз. Преди да започнем с историята на фирмата, нека погледнем за миг мястото й на по-зрял етап. Възходът на Самсунг е неделима част от индустриализацията на Южна Корея, която започва през 60-те години, но набира скорост през 70-те години на миналия век. През 1975 година продажбите на Самсунг надвишават 700 милионa долара с износ от 200 милиона долара. Сега Самсунг е водещ конгломерат в Южна Корея с годишен оборот (за 2004 година) от 122 милиарда долара, печалба от близо 12 милиарда долара и общи активи от 209 милиарда долара. Във фирмите на групата работят 222 000 души.
     Основателят на Самсунг Ли Бьонг Чол е известен в бизнес средите като последователен и търпелив бизнесмен, който следва пазарните тенденции и се насочва към търсени дейности и продукти, чиято конкурентоспособност е осигурена със сравнително малко рискове. В същото време, Самсунг показва пътя в редица отрасли на икономиката, като се започне с хранително-вкусовата промишленост, текстил, търговия, финанси, електроника и др. Докато други фирми още навлизат в областите, където Самсунг оперира, Ли вече е намерил нещо ново, за да бъде крачка пред другите.
     Най-голямото предимство на Самсунг е, че открива тези възможности и бързо мобилизира средства за запълване на откритите ниши на пазара. В области, където относителната конкурентоспособност не е ясно изявена, като тежката и химическата промишленост, Ли действа доста предпазливо, за да избегне скъпо струващото “учене от грешките”. В този смисъл бизнес стилът на Ли е консервативен, който в ситуации на бурни промени успява не само да поддържа групата на повърхността на водните течения на южнокорейската индустриализация, но и отчасти да ги направлява.
     За разлика от Ли, основателят на Хюндай Чонг Джу Йонг, има склонност да предприема по-големи рискове в своята дейност. Това разграничение е относително, разбира се. Новото винаги носи рискове и Самсунг не пропуска новото в бизнес практиката и технологиите на Южна Корея. Но разумният консерватизъм на Ли оставя траен отпечатък върху развитието на Самсунг и след неговата смърт през 1988 година. Това е една от основните причини Самсунг да посрещне най-безболезнено финансовия шок през 1997 година. А Хюндай стигна до прага на банкрута по време на кризата, в резултат на агресивното си разширяване през 80-те и 90-те години.
     Както беше подчертано в предишната част, тези успехи не са реализирани във вакуумна среда, а в рамките на политическата икономия, със засилената роля на държавата. Държавната помощ е нож с две остриета. От една страна, тя намалява рисковете на частния бизнес при навлизане в нови области, като осигурява изгодни кредити, преки субсидии, инфраструктура и прочие. От друга страна, фирмите могат лесно да изпаднат в немилост и да загубят политическата и финансова подкрепа. Самсунг преминава през различни етапи на отношенията си с държавата, от близки при Ли Син Ман, до хладни при Пак Чжон Хи и сравнително неутрални при Чан Ту Хван и Ро Де У, за да се стигне до зигзага при Ким Те Чжун и Но Му Хьон – между античебол политиката и политиката на насърчаване на бизнеса и компромиси към големите чебол.
     Хюндай мотор е най-голямата група от семейството на Хюндай и се нарежда на четвърто място в бизнес класацията след Самсунг, LG и SK. Дълги години Хюндай е водеща група в страната благодарение на агресивния бизнес стил на Чонг Джу Йонг. Той оставя трайна следа в съвременната корейска история. Според едно проучване през 2004 година, Чонг е най-популярният корейски бизнесмен, следван от Ли Бьонг Чол и сина му Ли Гон Хи. По-голямата популярност на основателя на Хюндай може да се свърже с произхода на Чонг. Той е роден в сравнително бедно селско семейство в северната част на Корея и не е имал нито възможност за образование, нито наличен капитал, които Ли е притежавал за започване на бизнес. Чонг отваря автосервиз през 1946 година, което поставя началото на Хюндай. Той създава най-големият конгломерат в Южна Корея през 80-те години на миналия век. Освен това, Чонг активно съдейства за подобряването на отношенията между двете корейски държави чрез посещенията си в Северна Корея (включително и срещи с Ким Чен Ир) и създаването на бизнес контакти през 90-те години. Основана е и специална фирма, Хюндай Асан – на името на родното село на Чонг Джу Йонг в Северна Корея. Това е несъмнено важен мотив за ангажираността на Чонг. Хюндай Асан инвестира в различни проекти в Северна Корея. Тази роля на “брокер” за подобряване на отношенията със Севера допълнително подсилва имиджа на Чонг. Разбира се, бизнесът не е състезание за популярност, но успехите, както и провалите на Хюндай, тясно се свързват с развитието на Южна Корея. След 1998 година Хюндай се раздели на няколко групи. От четирите най-успешни фирми в Южна Корея в началото на 21-ви век, наред със Самсунг електроникс и Ес-Кей телеком (SK Telecom), две са от семейството на Хюндай – Хюндай мотор (автомобили) и Хюндай хеви идъстри (Hyundai Heavy Industry) – корабостроене и строителна техника.
     Пътищата на двата южнокорейски гиганта са неразривно свързани с живота на техните основатели: Ли Бьонг Чол и Чонг Джу Йонг. Самсунг и Хюндай очертават сложния път на Южна Корея и предпоставките за нейния икономически бум. Паралелното им разглеждане ще помогне да разграничим отличителните им белези. Различията на основателите и техните фирми са значителни, но и двете истории имат “щастлив край” – по върховете на световния бизнес. С това изпреварвам края на тази история, но цялата история още не е написана. За бъдещето няма никаква гаранция. Дали следващите стъпки сочат надолу? Това е една от загадките на бъдещето, а историята винаги може да ни помогне да разберем по-добре настоящето и да се взрем по-далеко в бъдещето.
 
Първите седем години (1938-1945 г.)
 
     В каква епоха е започнал пътят на “трите звезди”? “Първите седем години” са свързани с формиращия период на човешкото поведение и съвпадението тук е случайно. Въпреки това, има някои елементи от бизнеса в най-ранния период на Самсунг, които слагат силен отпечатък върху развитието на фирмата по-късно. Тези общи елементи са свързани със стила на работа и бизнес принципите на патриарха на Самсунг Ли Бьонг Чол. Трябва да се вземат под внимание и двете години, предхождащи създаването на Самсунг, защото Ли формира много от бизнес възгледите си и подхода в първоначалните си бизнес опити между 1936 и 1938 година. Следователно трябва да се говори за две “подготвителни” плюс първите седем години на Самсунг преди Освобождението през 1945 година.
 
Първите стъпки на Ли
 
     Основните чебол в Южна Корея са семейни и затова развитието на конгломератите е неразривно свързано със семейната история на собствениците им. Затова ще разкажа накратко за живота на основателя на Самсунг Ли Бьонг Чол, който става най-богатият човек в Южна Корея през 70-те години на миналия век. Но нека да видим как започва неговият път.
     Ли е роден през 1910 година в малкото село Ирьонг (от около 300 семейства) в провинция Южен Кьонгсанг (разположена в югоизточния край на полуострова). Той е бил втори син (и най-малкият от четири деца) в семейството на заможния фермер Ли Чан У. В добри години реколтата на ориз (главен поминък) е достигала 1500 сок или 300 тона (1 “сок” е 200 килограма), а в лоши години – 1200 сок (240 тона).
     Образованието на Ли започва на петгодишна възраст в традиционно конфуцианско училище наречено “Соданг”, което е управлявано от дядо му Ли Хонг Сок, който е бил конфуциански просветител. Учениците в тези традиционни училища се учат да пишат йероглифи, изучават китайски класици и пр. На 10-годишна възраст Ли заминава за Сеул и учи в по-модерно училище. След това продължава в средното училище Чунгдонг (7-9 клас).
     Ли отпътува за Япония през есента на 1929 година и го приемат да учи в университета Уаседа в Токио (политически и икономически науки) от пролетта на 1930 година. Голямата депресия започва през октомври 1929 година и силно разтърсва Япония. Икономическият шок оставя трайно впечатление у младия Ли. Производството спада със 70%, външната търговията – с близо 40%. Цените на основни продукти като ориз, коприна и други падат наполовина за няколко месеца. В резултат на резкия спад на производството 3 милиона души остават без работа (в САЩ безработните в резултат на Голямата депресия достигат 12 милиона, в Германия – 6 милиона). Кризата създава нестабилна политическа ситуация с множество стачки и демонстрации, както и засилване на влиянието на социалистическите идеи. Ли учи няколко семестъра в университет Уаседа и през 1931 година се завръща в Корея поради влошено здраве.
     След като получава наследство от баща си, Ли решава да открие собствена фирма. По тогавашните мерни единици, наследството е било 300 сок ориз, което се равнява на 60 тона (годишен доход). Стойността на 1 сок е била 20 вона, което прави сума от 6000 вона (към 2600 долара). За Ли решението да започне бизнес не е било “абсолютно необходимо”. Още повече, че Ли не е бил най-големият син, от който се очаква да наследи бащиното дело в традиционното корейско общество. Ли споделя по-късно, че изобщо не е бил сигурен, че е избрал подходящата за него кариера. Той се връща в родния си край и с двама партньори (Чонг Хьон Йонг и Пак Чонг Уон) откриват фирма за обработка на ориз (отделяне от стръковете, чистене, пакетиране) през март 1936 година в град Масан в югозападната част на страната.
     Първоначално той е искал да открие фирма в Сеул заради възможностите на по-големия пазар и контактите, които е имал, но не му е достигал капитал. Като пристанищен град, Масан също е бил подходящ за започване на търговска дейност. От Масан са били товарени хиляди тонове ориз за Япония. Ли преценява недостатъчния капацитет за преработка на ориз за износ и решава да инвестира в тази дейност. Тримата партньори инвестират по 10 000 йени (4300 долара). Въпреки добрата ниша и голямото търсене, бизнесът не тръгва по вода. Ли и партньорите му купуват ориз на стръкове, отделят и пакетират зърното и след това го продават. Те купуват необработения ориз на определени цени и понякога са принудени да продават готовата продукция на по-ниски цени поради промените в пазара. По-близкото изучаване на пазара на ориз подтиква Ли да изработи нова маркетингова стратегия, а именно да прави обратното на това, което болшинството търговци правят. Когато цените на ориза се вдигат, много търговци очакват по-голямо покачване и купуват повече, за да избегнат загуби; тогава Ли продава. Поради изкупуване на стоката се получава пренасищане със запаси, което смъква цените. Ли вече е продал запасите преди цената да тръгне надолу и така извоюва по-изгодна позиция спрямо конкуренцията. И обратно, когато цените се понижават, повечето бързат да продават в очакване на по-голямо обезценяване. Тогава Ли купува. Когато цените тръгнат нагоре, Ли отново е в по-изгодна позиция, защото е купил запаси на сравнително по-ниска цена. С други думи, в бързо променящата се и непредвидима пазарна конюнктура, Ли избира изпреварващ пазара подход, който прилича на плуване слепешката срещу течението. Но понеже Ли се е убедил, че когато цените тръгнат надолу, те после винаги се връщат нагоре и обратно, той стига до заключението, че няма да загуби, ако прави противоположното на пазарната психология. В резултат на бързите пазарни промени, този подход се оказва ефективен и за първата година бизнесът му отбелязва 20 000 йени (8600 долара) печалба.
     За изкупуване на ориз от вътрешността на страната Ли се нуждае от редовен транспорт и затова инвестира в собствена транспортна дейност. За целта през 1936 година Ли купува японската транспортна компания Илчул (изгрев), която извършва услуги във вътрешността на страната. Илчул разполага с парк от десет камиона. Ли купува още десет.
     Преработката и търговията с ориз и транспортната дейност се развиват успешно в Масан. Ли е известен и като бохем по онова време. Той има и времето, и парите, за да бъде редовен гост на познатите 8-9 къщи за кисенг в града. Кисенг е компаньонка, която владее традиционните изкуства като пеене, музика и танцуване; в Япония са познати като гейши. Кисенг-традицията води началото си от времето на династия Чосон (1393-1910 г.) като аристократично забавление, а в по-модерни времена става част от социалния живот на бизнесмени, политици и други представители на елита в Корея. Компанията на кисенг не означава сексуални отношения. Тя е свързана със създаване на атмосфера - кисенг налива чашите, изпълнява песни и танци, умело води приятен разговор и пр. Тази традиция се запазва и до днес (макар думата “кисенг” вече да не се употребява за компаньонки в заведения, а изпълненията на традиционни песни и танци са заместени от караоке). В Южна Корея често се изглаждат бизнес отношения или се договарят сделки в компанията на момичета. Но това е друг разговор - за културните и социални традиции в Азия.
     Не всичко върви добре в дейността на Ли Бьонг Чол.
     След успешната търговия с ориз и транспортната фирма, Ли обръща своето внимание към земята, като трета област за потенциален бизнес. Поради японската политика на преразпределение на земи, много фермери напускат земите си. Някои от тях имигрират в Манджурия (отчасти с помощта на японските власти), други се насочват към обекти в империята - най-често в мини и по строежи на пътища и железници. Много корейски фермери са принудени да предлагат земите си за продан поради неизгодни условия на пазара или нерентабилно земеделие. Японските власти помагат на японски фермери да се сдобият със земя в Корея при изгодни условия и да започнат дейност, и по този начин изместват корейските фермери. Ли е заинтересуван от земята, собственост на японския фермер Ямоно, който я предлага за продан. През есента на 1936 година Ли Бьонг Чол използва заем от банка Шиксан в град Масан, за да купи 120 хектара земя за отглеждане на ориз. За заема помагат и добрите бизнес контакти на Ли с шефа на клона на банката в град Масан - Хирата. Непостоянните цени на ориза карат Ли да затвори цикъла - от производство до продажба - със закупуването на оризищата. Вероятно има и друга причина зад това решение. Бизнес инстинктите на Ли го карат от самото начало да си осигури значително недвижимо имущество. Закупената земя дава обилна реколта от 10 000 сок (2000 тона) ориз през есента на 1936 година. С този доход Ли закупува още 600 хектара земя. Това превръща 26-годишният Ли в най-крупният земевладелец в провинция Южен Кьонгсанг (с център пристанищният град Пусан).
     Но началото на войната между Япония и Китай през 1937 година бележи повратна точка в бизнеса с ориз и оттам - в бизнеса на Ли. Възниква сериозен проблем със земите, които Ли купува с банковия заем през 1936 година. Японската администрация обявява извънредно положение в страната и заповядва на банки, като Шиксан, да преустановят всякакви заеми, за да мобилизира финансовите ресурси за целите на войната. В същото време, с обявяване на извънредното положение, цената на земята рязко пада и инвестицията на Ли съответно също се обезценява. Банката изисква предсрочно изплащане на заема, с който Ли и партньора му са купили 600 хектара оризови полета. Ли няма друг избор, освен да продаде земите на безценица, за да погаси заема. Японската колониална администрация национализира производството и търговията с ориз заради военни цели, което принуждава Ли да продаде и мелницата за ориз на ниска цена. Той продава и третия си бизнес – транспортната фирма. С парите от продажбите Ли връща заема на банка Шиксан. Ли остава със собственост от 10 хектара земя и 20 000 вона (8600 долара), което въпреки загубите съставлява значителен капитал за онова време, който може да се използва за нов бизнес в по-добри времена. Интересното е, че по това време Чонг също притежава магазин и търговска мрежа за ориз и трябва да “продаде” бизнеса си на японската администрация. По повод загубата на трите си бизнес дейности през 1937 година (мелница, транспортна фирма и оризови полета) Ли философски определя природата на бизнеса като използва сравнението: “Ако има три добри неща, ще се появят и три злини”. Провалите на трите начинания на Ли затвърждават нагласата му да изучава внимателно ситуацията и предпазливо да започва нов бизнес.
     Това са примери за обратната страна на медала в бизнеса по време на колониализма. От една страна, корейските бизнесмени и банкери започват своята дейност в условията на първи стъпки на икономическа модернизация на Корея под политическия и военен контрол на японците. От друга страна, корейският политически и бизнес елит е винаги в подчинена роля и често условията за бизнес са се променяли в зависимост от нуждите на японската администрация.
     Кризите създават нови възможности. Китайският йероглиф за “криза” е съставен от две части – първата означава “опасност”, а втората “възможност”. Съчетаването на двете думи е подходящо за света на бизнеса, където бързата реакция в кризисна ситуация е критична, като създава нови, неподозирани възможности. След провала на оризовия бизнес и покупката на оризища, през 1937 година Ли предприема двумесечно пътуване из Корея, Манджурия и Китай. Той забелязва недостига на редица основни хранителни продукти на китайския пазар (особено в Манджурия, която се отличава със суровия си климат и трябва да се снабдява от други райони на Китай), които се отглеждат или произвеждат в южната част на Корейския полуостров. Още повече, че по онова време почти не е имало корейски фирми, които да изнасят хранителни стоки за Китай. Така се слага началото на “трите звезди”. На 1 март 1938 година в град Тегу с капитал от 30 000 йени (12 900 долара) Ли Бьонг Чол основава Самсунг трейдинг (Samsung Trading). По ирония на съдбата “трите звезди” се формират в началния “голям взрив” на войната в условията на големи размествания в стопанската дейност на Корея и региона. Ли купува сграда за 20 000 йени, от които половината в брой, а останалата половина на изплащане за срок от 2 години. Преди да започне новия бизнес, Ли подробно изучава местния и китайския пазар.
     Основателят на Самсунг избира Тегу като място на фирмата заради добрата транспортна мрежа на района. Тегу се намира по средата на железопътната линия между Сеул и Пусан, двата най-големи града на Корея. Градът има и добра търговска връзка с вътрешността на страната. Освен това Тегу е богат селскостопански район, който предлага голямо разнообразие от стоки. В близост се намира и град Поханг - на крайбрежието на Източно (Японско) море. Самсунг започва да произвежда и изнася спагети (нудели). Фирмата изнася също плодове (включително сокове), зеленчуци, сушена риба и други хранителни стоки за Китай и Япония. В същото време Самсунг внася различни стоки в Корея от съседните страни. На местния пазар спагетите стават много популярни заради доброто си качество. В Тегу работят 5 фабрики за спагети. Самсунг продава спагетите добре, дори когато цените му са по-високи отколкото на другите производители в града. Ли много е държал на първокласното качество и още от най-ранния период на бизнеса си Самсунг започва да си спечелва добро име, независимо дали това са били спагети или други продукти, произвеждани от фирмата в следващи етапи.
     Ли изплаща закупения недвижим имот за Самсунг в уговорения срок от две години и бързо увеличава капитала си от успешното производство на спагети и търговията с хранителни продукти. Успешният бизнес увеличава кредитните линии на Ли в местните банки. Търговска банка и банка Хансонг в Тегу му увеличават максималната годишна кредитна сума от 100 000 на 200 000 йени (86 000 долара). Бързото развитие на Самсунг стимулира Ли да търси нови възможности за инвестиране. Той разширява дейността си през 1939 година с мелница за брашно (за производството на спагети) и с винарна за производство на традиционни напитки като вино от ориз. В града има общо 8 винарни – 4 японски и 4 корейски. Ли купува едната японска винарна за 120 000 йени (52 000 долара), която е произвеждала по 1400 тона вино годишно. Една година след закупуването на винарната Ли увеличава производството на 2000 тона.
     Японско-китайската война предизвиква стагнация на пазара, но стоки като вино, например, намират пазар, стига само да бъдат произведени и доставени. Още повече, че колониалните власти са забранявали домашно производство на традиционни напитки и само заводите са били снабдители на вино. Това не е изключвало нелегалното домашно производство, но японската администрация упражнявала стриктен контрол във всяко отношение на политическия и стопански живот в Корея. Затова може да се твърди, че официално лицензираните винарни са, ако не изключителни, то поне основни снабдители на алкохол в страната. До 1939 година стратегически продукти, като ориз и горива попадат под прекия контрол на японците и затова продукти като вино, спагети и други хранителни стоки стават ниши за корейските производители.
     Разширената дейност на Самсунг стимулира Ли да трансформира фирмата си от частна на акционерна фирма (stock company) или дружество с ограничена отговорност (корпорация). Ли регистрира Самсунг като корпорация на 3 юни 1941 година.
     Как могат да се обобщят “първите седем години” на Самсунг?
     До 1945 година Ли Бьонг Чол успява да изгради значителен за времето си бизнес, който се разширява с транспорт, местна и международна търговия, мелници, производство на спагети и винарна. Тези дейности са концентрирани в град Тегу и Ли става един от крупните бизнесмени в провинция Северен Кьонгсанг.
     Според Хонг Ха Санг (публ. 2001 г.), един от изследователите на живота и бизнеса на Ли Бьонг Чол, могат да се очертаят три главни характеристики на Самсунг, които са се формирали в самото начало: 1) подробно изучаване на пазара преди започване на нов бизнес; 2) делегиране на право на професионални мениджъри да управляват фирмата; 3) производство и търговия на първокласни продукти.
     Търпеливото изучаване на пазара преди да се инициира нов бизнес проект става една от “търговските марки” на Самсунг в Корея. Играта “на сигурно” е в стила на Ли Бьонг Чол, но тази сигурност е била относителна, имайки предвид бърза променящата се ситуация в Корея и региона през 30-те години на миналия век. Веднъж започвайки бизнес, Ли хвърля всички възможни ресурси и усилия без да се колебае. Така ще бъде и години по-късно при създаването на Чеил уул, Самсунг електроникс или мегаинвестицията в производство на полупроводници.
     Друга черта от стила на Ли е делегиране на отговорност на мениджъри за управлението на бизнеса. След 1938 година Ли разширява дейността си в няколко направления: производство и продажба на спагети, търговия с други хранителни продукти, мелница и винарна. Ли поверява управлението на Самсунг на опитен мениджър – Ли Сун Гън, на който той гласува пълно доверие за вземане на решения. Това не означава, че Ли Бьонг Чол е оставил всичко в ръцете на други. По спомени на най-големият му син Ли Менг Хи, баща му е преспивал много нощи в някои ъгъл в завода за спагети, въпреки че производството и търговията са вървели добре. Сигурно е имало причина да спи във фирмата: той е вложил цялото си състояние в Самсунг.
     Третата характеристика е високото качество на продукцията като приоритет в бизнеса. Това лесно може да се забележи в наши дни, макар че става дума не за ориз, спагети и корейско вино, а за LCD, полупроводници и дигитална техника. Духът на патриарха е жив. Може да се намери общо (с помощта на активно въображение) между по-скъпите и доброкачествени спагети от 1938 година и по-скъпите и надеждни мобилни телефони на корейския пазар през 2004 година...
     Някой може да каже (и с право), че тези черти биха били подходящи за всеки бизнес и не са нищо ново. Но разликата, която отличава една фирма от друга е начинът, по който тези принципи се изпълняват и съответно - степента на тяхното реализиране. Към горните “основополагащи” принципи бих добавил японското влияние върху стила на Ли и респективно на Самсунг. Също така, в корейския бизнес климат Самсунг се отличава от други конгломерати както по стила си на мениджмънт, в който мениджърите имат големи правомощия, така и по финансовия си консерватизъм и внимателното преценяване на инвестиционните възможности. Голямата роля на мениджърите в управлението на фирмата е впечатляваща особеност, имайки предвид традиционната конфуцианска йерархия и субординация. От друга страна, финансовата дисциплина на Самсунг е отличителна черта, която я предпази от сътресенията на финансовата криза през 1997 година, разклатила из основи другите големи корейски групи.
     Вече стана дума за двояката (контролираща и в същото време модернизираща) роля на японския колониализъм в Корея. Да изброим някои от японските връзки на Самсунг: Ли учи в един от елитните университети на Япония (Уаседа), започва бизнес под управлението на японци, прави сделки с японски банкери и бизнесмени (и с корейци разбира се), продава продукти в Китай (Манджурия е под японски контрол от 1931 година) и Япония. Списъкът може да продължи в посока бизнес стил, като предпазливост в действията и пр. Развитието на групата на Самсунг също следва модела, който се развива в Япония при създаване на бизнес групите: от разрастване на търговията към инвестиране в производства (в това отношение примери могат да бъдат Мицубиши, Мицуи и други). Като организация на бизнеса също има много сходни черти между Самсунг и японски фирми. Японската прилежност и наблягане на качествени и трайни изделия са пословични и неизбежно влияят върху мисленето на Ли и върху неговото внимание към качеството като първостепенна задача в бизнеса. Търпеливото изработване на детайлите, както и внимателното планиране, са също част от японската трудова етика и можем да ги открием в Самсунг. Корейските занаяти са основният източник за навици и трудова етика.
     През 1950 година, след Освобождението, Ли посещава Япония за първи път след следването си в Токио. Той отново е впечатлен от японските традиции в работата и от стремежа към съвършенство в занаяти, обслужване и пр. Ли разказва в своите мемоари за разрушения от войната град Токио и за бръснар, на който основаната грижа била работата и как ще предаде занаята на децата си. Това е спомен за един “малък” човек, но разкриващ голямото предимство на японската трудова етика. За да се изработват “перфектни” изделия са нужни майстори и това е другият естествен акцент – непрекъснато усъвършенстване на уменията на занаятчии, работници, управители и др. Прецизната работа и търпеливата изработка на детайлите са пословични за японските производители. Предаването на умения и занаяти от поколение на поколение и непрекъснатото усъвършенстване е един от основните принципи в японската бизнес култура. Примери като Мицуи са също показателни. Мицуи е основана още през 17-ти век и от края на 19-ти век се превръща в един от стълбовете на японската модернизация. Позната е дори японска компания за строеж на будистки храмове, която е основана през 1400 година и съществува до наши дни (вероятно най-старата фирма в света). Това се казва традиция...
     Дали Самсунг не се превърна във водеща корейска фирма, защото се доближи най-много до японската концепция за бизнес? Това е сложен въпрос, на който няма еднозначен отговор. Сигурно Ли е черпил много от японския опит, но е развивал Самсунг, следвайки също своите бизнес инстинкти. През годините Ли и другите управители на Самсунг са се учили от чужди компании и това е едно от най-големите предимства в техния бизнес стил. В крайна сметка обаче Самсунг е преди всичко корейска фирма и съчетаването на различни влияния с корейските особености създава пъстрата картина на възходящия път на “трите звезди”. Важно е да се отбележи също, че Самсунг нямаше да бъде толкова възприемчив към японската корпоративна практика и етика, ако корейската култура и традиции не предполагаха такова взаимодействие.
     Пословичното трудолюбие на корейците и жаждата за учение са основа на успехите на южнокорейската икономика. В исторически план Корея е била източник и мост на влияния към Япония. Усърдието на корейските грънчари и други занаятчии е пословично и това е естествено условие за възпитаване на редица умения и качества сред корейските работници.
     Занаятите имат дълбоки корени в Корея. Калиграфията е изисквала много търпение на изкусни майстори на четката. До края на 19-ти век в Корея се използват само китайските йероглифи за писане (корейската азбука е създадена през 14-ти век от крал Седжонг, но се налага като писменост в по-късни времена). Корейски лечители, грънчари и други занаятчии са предавали уменията и знанията си на японците от древни времена. Конфуцианството прониква в Япония през Корея. Именно историческите взаимодействия и сходства в културите на Япония и Корея правят възможно усвояването на японския бизнес опит от корейски компании, между които Самсунг се откроява като най-добър ученик.
     В много отношения следването на японския модел не е следствие единствено на “силовата” японска политическа икономия на колониализма, а е резултат и на взаимодействие между близки култури, обща икономическа среда, образование и пр. Много от тези фактори действат косвено върху формирането на корпоративното управление на Самсунг, а не като сляпо подражание на един или друг японски модел. По-късно ще се спираме отново на този въпрос, но след Освобождението бързото възстановяване и развитие на японската икономика и успехът на японските фирми по света са насърчителни примери за Южна Корея, особено след нормализиране на отношенията между двете страни през 1965 година.
     Особеното в случая е, че Япония тръгва първа по пътя на икономическата и технологична модернизация в Азия и затова служи като естествен пример за останалите азиатски страни със своите успехи. Тук може да използваме образа на ятото жерави, в което има водач и другите го следват в симетрична форма. Според това историческо обяснение, Япония оглави азиатското ято и създаде икономически и бизнес модел през последните 100 години, който се следва от “азиатските тигри” (Южна Корея, Тайван, Сингапур и Хонконг) след края на Втората световна война, както и от новата група на индустриални сили като Малайзия, Тайланд и Индонезия. Тук Китай и Индия, като нови икономически гиганти, трябва да се отнесат към специална категория, но и те се учат от опита на Япония и другите индустриални сили в Азия. Челната позиция не е вечна. Това се отнася не само за националната икономика, но и за корпоративното развитие. Компании като Самсунг електроникс застанаха в челото на иновации и изработване на нови бизнес модели, които се изучават и от старите учители на компанията – японците.
 
следва продължение
 

Copyright © Аврам Агов

Аврам Агов е роден в Долна Оряховица през 1964 година. През 1988 година завършва философия с втора специалност история в СУ. През 1991 година е на едногодишна специализация в Колумбийския университет, Ню Йорк, а през 1994 година получава магистърска степен в Харвард по икономическа и политическа история на източна Азия с тясна специалност – Корея. От 1994 до 2002 година живее и работи в Сеул, Корея. Следва двегодишния курс по корейски език в университета Йонсе. След това работи шест години като мениджър в Самсунг електроникс. През 2001 година е обявен за почетен гражданин на Сеул. В момента прави докторат по икономическа история - индустриализация на Източна Азия - в университета във Ванкувър, провинция Британска Колумбия, Канада, където е и асистент по световна история на 20-ти век.
За контакти с автора: avramagov@yahoo.com.

MTR книги
Целта на тази книга е да опише и разясни причините за успехите на Самсунг електроникс. Успехите изглеждат безспорната, видима част на картината. Самсунг се превърна във витрина на южнокорейския икономически възход и на израстването на страната от развалините на Корейската война до модерна динамична икономика и отворено общество. “Невидимата” част, т.е. причините за успехите, както и проблемите при развитието на компанията и икономиката като цяло, са обект на основен интерес в настоящата книга.
Аврам Агов

За да обрисуваме прогреса на Южна Корея е нужно да се види не само докъде е стигнала икономиката и модернизацията на обществото, но преди всичко - откъде е тръгнала.
Аврам Агов

На 15 август 1945 година Япония капитулира и Корея става независима след 35 години японски колониализъм. Празнуването е кратко. Дни след Освобождението полуостровът е окупиран от армиите на САЩ и Съветския съюз. Разделителната линия е 38-ят паралел, който се превръща в граница между двете новосформирани през 1948 година корейски държави – Република Корея и Корейската народно-демократична република.
Аврам Агов
Корейският полуостров има експлозивен заряд, както за увеличаване на потенциала на Корея, така и за връщане назад във времето. Южна Корея може да развие своя потенциал в конкуренция и сътрудничество с технологично напредналата Япония и с необятните човешки ресурси на Китай. Но едно внезапно разпадане на Северна Корея или ескалиране на напрежението на Корейския полуостров и регионален конфликт ще имат непредвидими последици, връщайки Южна Корея назад във времето.
Аврам Агов

Не вярвам в чудеса и затова имам резерви към концепцията за “Корейското чудо”, както и за “Японското чудо” по-рано. Чудесата се появяват като начин да си да обясним неочаквани промени. Целта на този разказ е да се вникне в средата, в която се формират “чудните” явления на южнокорейското развитие.
Аврам Агов

Можете да купите книгата на Аврам Агов "Страната на утринната свежест" оттук:
книги "Нисим"
гр. София
бул. "Васил Левски" 59
---------
"Световит"
гр. София
ж.к. "Слатина" бл.15 вх.В
както и от електронната книжарница:
www.bgbook.dir.bg